Sono settimane strane. Con l’inizio del conflitto in Ucraina l’incertezza è tornata a pesare su costi e prezzi in modo tangibile: energia più cara, materie prime in tensione, aspettative sui consumi che nessuno sa davvero leggere. Non voglio fare previsioni, perché in questo momento non ne ho di serie da offrire e chi le vende con sicurezza sta bluffando. Voglio invece fare l’esercizio che ripeto ai merchant con cui lavoro quando il contesto si fa nervoso: separare ciò che non controllo da ciò che controllo, e concentrare energie solo sul secondo insieme.
La mia opinione, netta, è questa: nei momenti di shock la differenza tra chi tiene e chi arretra non la fa la lettura macroeconomica, la fa la disciplina operativa. Il costo dell’energia non lo decido io. La struttura dei miei costi operativi, invece, in buona parte sì.
Ciò che non controllo (e va accettato)
Diciamolo con onestà. Il prezzo del gas e dell’elettricità, il costo del carburante che si scarica sulle spedizioni, l’andamento generale della domanda, il clima di fiducia dei consumatori: sono variabili esterne. Posso monitorarle, non le governo. Spendere ore a rincorrere lo scenario macro con dashboard e articoli è, nella mia esperienza, il modo più elegante per sentirsi occupati senza spostare un solo numero del conto economico.
L’errore che vedo più spesso in queste fasi è l’iperreattività: si cambia strategia ogni settimana sull’onda dell’ultima notizia. È il modo migliore per bruciare margine e disorientare il team. La regola che mi sono dato è semplice: sulle variabili esterne, osservo e mi preparo; non reagisco d’impulso.
Ciò che controllo davvero
Qui c’è più margine di quanto si pensi. Elenco le leve nell’ordine in cui, secondo me, conviene aggredirle.
1. Costi operativi e infrastruttura
Il primo posto dove guardare non è il prezzo di vendita, è la struttura dei costi tecnologici e operativi. In progetti Adobe Commerce ho visto ambienti sovradimensionati per traffico che non arriva mai, job schedulati che girano a vuoto, servizi terzi pagati a canone e usati al 10%. Rivedere il dimensionamento dell’hosting, ripulire le integrazioni inutili, spegnere ciò che non serve: sono interventi noiosi, poco raccontabili, ma con effetto immediato e permanente sulla bolletta. In un caso, un merchant fashion di fascia media ha ridotto in modo sensibile la spesa infrastrutturale semplicemente allineando le risorse ai picchi reali invece che a quelli immaginati.
2. Spedizioni e logistica
Il carburante più caro si trasferisce quasi subito sui listini dei corrieri. Qui il presidio è duplice. Da un lato, rinegoziare e diversificare i vettori invece di restare legati a un unico contratto. Dall’altro, lavorare sulle soglie di spedizione gratuita: la spedizione gratuita incondizionata, in un contesto di costi in salita, è spesso una perdita mascherata da servizio. Alzare o introdurre una soglia minima d’ordine è una delle leve più sottovalutate per proteggere il margine senza toccare i prezzi.
3. Pricing, con la testa
Ritoccare i prezzi è legittimo, ma va fatto in modo chirurgico, non lineare. Aumentare tutto del 5% è pigrizia. Ha più senso segmentare: capire su quali prodotti ho potere di prezzo (bassa sostituibilità, forte percezione di valore) e dove invece la domanda è elastica e un rialzo mi costa volumi. La leva più intelligente resta il lavoro sul carrello medio – bundle, cross-sell, soglie – perché aumenta i ricavi senza il costo reputazionale di un aumento secco.
4. Comunicazione verso il cliente
Se devo ritoccare prezzi o condizioni di spedizione, la peggior cosa che posso fare è farlo in silenzio e sperare che nessuno se ne accorga. I clienti se ne accorgono. In un contesto in cui tutti percepiscono il rincaro sulla propria pelle, una comunicazione sobria e onesta – “i costi di trasporto sono aumentati, ecco cosa cambia” – protegge la fiducia molto più di uno sconto improvvisato. Il tono conta: niente drammatizzazione, niente scuse eccessive. Chiarezza.
5. Priorità e roadmap
Quando il contesto è incerto, la roadmap tecnica va potata. Rimando ciò che è “nice to have” e concentro budget e team su interventi con ritorno misurabile a breve: performance del checkout, riduzione dei costi ricorrenti, ottimizzazione delle conversioni sul traffico che già pago. Non è il momento del re-platform ambizioso a meno che non risolva un costo strutturale. È il momento delle mosse piccole e concrete.
Il principio che uso per decidere
Prima di ogni intervento mi faccio due domande. La prima: questa leva è sotto il mio controllo o sto solo reagendo a qualcosa che non governo? La seconda: l’effetto è strutturale o cosmetico? Se una mossa è sotto il mio controllo e ha effetto strutturale, la faccio subito. Se è fuori controllo o solo cosmetica, la lascio andare. È un filtro banale, ma in mezzo al rumore di queste settimane mi ha risparmiato parecchi errori.
Non ho la ricetta per lo shock dei costi, e diffido di chi dice di averla. Ho però una convinzione: l’incertezza esterna non è una scusa per la paralisi, è un invito a mettere ordine in casa propria. La bolletta energetica non la controllo. Il modo in cui è costruito il mio e-commerce, quasi tutto sì.
Domande frequenti
Conviene aumentare i prezzi durante uno shock dei costi?
Sì, ma in modo selettivo, non lineare. Meglio ritoccare i prezzi dove ho potere di prezzo e domanda poco elastica, e lavorare sul carrello medio con bundle e soglie, invece di applicare un aumento uguale su tutto il catalogo.
Qual è la prima leva da presidiare per un merchant?
I costi operativi e infrastrutturali. Rivedere il dimensionamento dell’hosting, spegnere servizi e integrazioni inutilizzati e allineare le risorse ai picchi reali dà un risparmio immediato e permanente, prima ancora di toccare i prezzi.
Come gestire l’aumento dei costi di spedizione?
Rinegoziando e diversificando i corrieri invece di dipendere da un solo contratto, e rivedendo le soglie di spedizione gratuita: la spedizione gratuita incondizionata, con i costi in salita, è spesso una perdita mascherata da servizio.
Come distinguere ciò che controllo da ciò che non controllo?
Le variabili esterne – prezzo dell’energia, domanda, fiducia dei consumatori – vanno monitorate ma non governate. Le leve interne – costi operativi, logistica, pricing, comunicazione, roadmap – sono sotto controllo. Le energie vanno concentrate solo su queste ultime.
Chi sono — Mi occupo di e-commerce da oltre un decennio, con specializzazione su Magento e Adobe Commerce. Sono tra i primi professionisti in Italia ad aver ottenuto la certificazione Adobe Commerce. Su questo blog condivido, senza filtri commerciali, quello che vedo dal campo lavorando con merchant di fascia media.